[메디컬투데이=양정의 기자] NH투자증권은 최근 몇 년간 디지털 전환을 통해 비대면 고객 비중을 70% 이상으로 확대하고 모바일 트레이딩 시스템(MTS) 거래액을 두 자릿수 성장률로 견인하는 등 뚜렷한 성과를 달성했다. 그러나 이러한 빠른 기술 발전은 내부통제의 물리적 한계를 드러내며 새로운 과제를 안겨주고 있다.

금융회사 지배구조법 개정으로 2025년부터 이사회의 내부통제 기준 실효성 점검이 의무화되었으며, 금융감독원은 임직원 이해상충 방지, 내부정보 관리 강화, 사전 리스크 평가 의무화 등을 포함한 '내부통제 모범규준'을 제시했다. NH투자증권 역시 이에 발맞춰 이사회 산하 내부통제위원회와 리스크관리위원회를 이원화하고 사장 직속 준법감시본부를 확대하는 조직 개편을 단행했다. 하지만, 이러한 제도적 강화에도 불구하고 실질적인 실행력 확보에는 여전히 어려움이 따른다. 위원회 보고가 정기 회의 중심으로 이루어져 실시간 감시 기능이 약하고, 사장 직속 준법감시 부서는 보고 권한은 있으나, 인사권 및 평가권에서의 독립성이 불완전하다는 지적이 제기된다.

NH투자증권 내부에서는 "통제가 영업에 지장을 준다"는 인식이 여전히 지배적이다. 성과 중심의 조직문화 속에서 리스크관리 부서의 제동은 '비협조'로 해석되는 경향이 있으며, IB와 자산관리(WM) 부문 간 정보 공유 제한은 책임 전가로 이어지는 사례를 반복시킨다. 내부통제가 '안전장치'가 아닌 '속도 제한 장치'로 인식되는 현실에서 제도적 강화만으로는 근본적인 문제 해결에 한계가 있다.

지난 2016년 미국 웰스파고에서는 실적 압박 속에서 직원들이 고객 동의 없이 수백만 개의 허위 계좌를 개설한 사실이 드러났다. 내부통제 부서는 이를 수년간 인지했으나, 성과 중심의 보상 체계가 문제 제기를 구조적으로 억눌렀다. 성과 지표가 '판매 개수'에 집중되어 내부통제와 이해 상충을 일으켰고, 내부 신고자는 인사상 불이익을 받아 문제 제보가 누락되는 결과를 초래했다. 이는 내부통제 실패의 근원이 '인센티브 구조'에 있음을 보여준다.

성공적으로 체질을 바꾼 사례들은 공통적으로 '사건 중심 대응'이 아닌 '시스템 중심 대응'으로 전환했다. JP모건체이스는 모든 트레이딩 로그 실시간 모니터링과 AI 기반 이상거래 자동보고로 내부자 거래를 30%나 감소했고, 싱가포르 DBS은행 역시 준법감시 부문을 CEO 직속화하고 'Culture Audit'을 도입해 내부통제 위반율을 5년간 60% 감소했다. 이러한 이유로 임원매매금지, 시스템 등록 관리 등 제도적 조치 이외에도 문화적 전환과 데이터 기반 통제로 나아갈 필요성이 제기된다.