[헬스코리아뉴스 / 임도이] 한국 바이오헬스 산업이 외형 성장 시대를 지나 글로벌 시장의 ‘퍼스트 무버’로 거듭나기 위한 실전 단계에 진입했다. 2025년 수출 100억 달러라는 기록적인 성과를 냈지만, 산업계와 의료계 현장에서는 여전히 성장의 한계를 체감한다. 세계 1위 바이오 클러스터인 미국 보스턴-케임브리지는 우리에게 무엇을 시사하는가. 한국보건산업진흥원(KHIDI)의 최신 보고서는 보스턴 성공의 본질이 단순히 인프라라는 시설(Hardware)에 있는 것이 아니라, 대학·병원·기업·자본을 잇는 ‘연결(Connection)’에 있음을 강조한다.

실제로 보스턴 생태계가 보여주는 성과는 압도적이다. 미국 인구의 2%에 불과한 매사추세츠주가 NIH(미국국립보건원) 전체 자금의 9.3%를 확보하고 있으며, 글로벌 신약 파이프라인의 6.4%를 점유하고 있다는 점은 시사하는 바가 크다.

국가바이오혁신위원회가 출범하여 본격적인 정책 추진을 앞둔 지금, 우리는 ‘클러스터 양산’의 시대를 넘어 무엇을 준비해야하는지 그 전략적 해법을 짚어보았다. <편집자 주>

사명 중심 자금의 힘, ‘벤처필란트로피’가 신약을 만든다

보스턴 생태계의 가장 독특한 특징 중 하나는 ‘벤처필란트로피(Venture Philanthropy)’ 모델이다. 대표적인 사례인 버텍스(Vertex)와 낭포성섬유증재단(CFF)의 파트너십은 단순한 기부를 넘어선다. CFF는 초기 연구에 직접 투자하고 개발을 주도하며 리스크를 분담했다. 1억 5000만 달러의 투자가 33억 달러 규모의 로열티 수익으로 이어진 것은 환자의 절박함과 기업의 기술력이 만난 사명 중심 자금(Mission-driven capital)의 승리다. 한국 역시 단기 수익을 좇는 투자를 넘어, 환자 단체와 제약사가 협력하여 난치병 치료제 개발의 마중물을 마련하는 선순환 구조를 정착시켜야 한다

M&A는 종착역이 아닌 환승역, 회수 생태계의 재정의

보스턴에서 M&A는 실패가 아니라 완성이자 새로운 시작이다. 2025년 한 해 동안 매사추세츠 소재 36개 기업이 200억 달러에 인수된 사실은 시사하는 바가 크다. 카루나 테라퓨틱스(Karuna Therapeutics)가 브리스톨 마이어스 스큅(BMS)에 140억 달러에 인수된 사례처럼, 보스턴에서는 기술이 검증된 기업이 빅파마에 합류해 임상을 가속화하고, 회수된 자본이 다시 창업 현장으로 흘러 들어간다. 한국 기업들도 ‘독자 개발’이라는 고집에서 벗어나, 기술 사업화 단계에서의 전략적 M&A를 생태계의 연료로 삼는 인식의 전환이 시급하다.

건물만 짓는 하드웨어는 끝났다, ‘랩센트럴(LabCentral)’의 소프트웨어 파워

보스턴 클러스터의 상징인 랩센트럴(LabCentral)이 단순히 공유 실험실이라고 생각한다면 오산이다. 500만 달러의 초기 시드머니가 218억 5000달러 규모의 생태계를 만든 비결은 공간이 아니라 프로그램에 있다. 랩센트럴은 글로벌 빅파마(Pfizer, Takeda 등)와 스타트업이 일상적으로 교류하는 멘토링과 네트워킹의 거점이다. 국내 창업보육센터들이 건물이라는 하드웨어 구축에 매몰되어 있을 때, 보스턴은 밀도 높은 소프트웨어(연계 프로그램)를 운영했다. 한국형 바이오 클러스터 역시 공간 제공을 넘어 빅파마와의 접점을 설계하는 운영 철학을 심어야 한다.

후보물질을 넘어 플랫폼으로, K-바이오의 도약

한국 바이오텍의 수준은 이미 후보물질 단계를 넘어섰다. 오름테라퓨틱스는 단순히 후보물질 하나를 수출한 것이 아니라, ‘GSPT1 분해 기술’이라는 플랫폼 자체를 글로벌 빅파마(Vertex, BMS)에 라이선스 아웃했다. 이는 우리 기술이 글로벌 표준으로 평가받는 시대가 왔음을 증명한다. 보스턴의 성공 사례를 벤치마킹하는 것을 넘어, 이제 한국은 자체 플랫폼 기술을 통해 글로벌 시장에서 퍼스트 무버로서의 입지를 다져나가야 할 시점이다.

한국형 바이오 클러스터가 가야 할 길

보스턴 모델의 핵심은 복제가 아니라 ‘재해석’이다. 밀도, 공공 위험분담, 병원 플랫폼화, 인재 순환, 정책 연속성이라는 보스턴의 5대 원리는 한국의 환경에 맞게 변주되어야 한다. 2026년 4월 출범한 국가바이오혁신위원회는 이러한 원리를 바탕으로 대학-병원-기업의 삼각 연계를 제도화하고, 광역 클러스터 간의 분업을 이끌어내야 한다. 보스턴에서 원리를 배우되, 한국 고유의 길을 만드는 전략적 실행력이 우리 앞에 놓인 과제다.